La gestión es un proceso global e integral y comprende desde el momento que la empresa capta un cliente, con una política de marketing estratégico y una gestión comercial elaborada profesionalmente. Abarca todo el proceso de ventas (CRM), la estructura de costos y la cotización de un producto puntual, el proceso de fabricación (Compras, planificación y manufactura) y finalmente la facturación con la consecuente entrega y cobranza.

Esta mirada es importante porque hoy no es suficiente ser eficiente en la producción. Si tenés una mala gestión de cobranza, por ejemplo, con las condiciones del mercado y el movimiento del dólar, terminás perdiendo dinero. La gestión productiva es una parte central, y por supuesto que es importante, pero no nos podemos enfocar solamente en eso. Por eso todos deben comprender el negocio desde la perspectiva empresaria, incluso los mandos medios, y las herramientas que se aplican desde el principio hasta el fin en todas sus partes. Algunas de ellas pueden ser el punto de equilibrio, la contribución marginal, EBITDA.entre otros.

Tomando por ejemplo una de ellas, medir el punto de equilibrio permite determinar el punto en que la empresa empieza a generar rentabilidad a partir de sus trabajos, por lo que su aplicación ofrece la posibilidad de considerar los trabajos a tomar basándose en el mix de negocios necesarios para garantizar la rentabilidad y tener un control sobre los costos operativos.

Otra herramienta muy útil es el cálculo del ciclo operativo, que mide el momento desde que ingresan las facturas de los proveedores hasta el momento en que la empresa efectivamente cobra el trabajo realizado. Ese ciclo operativo arroja una idea de cuánta liquidez necesita la empresa para poder operar, lo cual ofrece un mejor margen de maniobra en los escenarios en que los plazos de pago a proveedores sean menores a los de cobro de clientes.

Ahora bien, antes de tomar cualquier tipo de decisión, un factor importante para la empresa es determinar qué tipo de estructura tiene. Para tal fin, es necesario medirla de punta a punta. Un sistema productivo que no se mide en tiempos y que no implementa ninguna herramienta para hacer el trabajo más rápido y eficiente; como un sistema sin registros transparentes del costo de no calidad probablemente traiga como consecuencia importantes pérdidas debido a una mala gestión.

Entonces, el primer paso siempre es sistematizar y medir. A partir de la medición, empezarán a salir a la vista las soluciones necesarias. Para ser buena en su rubro, la empresa necesita ser muy eficiente en toda la gestión del proceso. Personalmente, creo que antes de lamentarse por un contexto socioeconómico desfavorable, algo a lo que las empresas argentinas están acostumbradas, hay que sentarse y medir todos los procesos de la empresa con absoluta franqueza.

A partir de estas consideraciones, la cuestión de fondo que comienza a surgir a la superficie es la necesidad de contar con un equipo de trabajo preparado. No se puede trabajar sin personas que entiendan la importancia de los factores mencionados.

Si el empresario cuenta con gente con la capacidad de comprender el negocio desde su misma perspectiva, cambia todo el negocio. Porque si el líder es una persona idónea, con mucho empuje e iniciativa, pero los mandos medios no son capaces de seguirlo, todo empieza a ser ineficiente debido a que el líder progresivamente tiene que abarcar más temas y empieza a perder eficiencia en su capacidad de tomar decisiones globales.

En estos casos podemos decir que el líder está enfocado en el aspecto táctico, pero en realidad su prioridad tiene que ser el aspecto estratégico. Si el gerente o CEO pierde de vista lo estratégico, a mediano y largo plazo la situación de la empresa será peor porque aun estando en el “frente de batalla”, se pierden oportunidades significativas, como lo puede ser una incorrecta planificación del negocio, malas inversiones y toma de decisiones sin profundidad o anacrónicas.

Una PyME es muy demandante diariamente. Por eso es necesario armar un buen equipo de trabajo y disponer los medios necesarios para preservarlo. Esto significa, no solo ofrecer salarios acordes a las expectativas de las personas y sus perfiles profesionales, sino también hacerlos “participar” del negocio. Es decir, que compartan la Misión, Visión y los valores organizacionales, como también las herramientas e indicadores de gestión.

Esta consideración también incluye a los mandos medios para que entiendan el negocio como empresarios y orientar sus acciones en ese sentido. Aun cuando sus funciones sean puntuales, si les mostrás íntegramente cómo opera la empresa y les planteás un objetivo claro, ellos se van a alinear con el negocio en sí mismo. De lo contrario, el personal solo se limitará a cumplir un horario y a hacer meramente lo necesario, sin motivación para dar un plus de rendimiento.

Es cierto que motivar a la gente es muy difícil. Creo que siempre es preferible buscar un gráfico que estudió, se formó y que tiene el corazón en la industria. Es mucho más fácil que esa persona te siga porque es un oficio con mucha carga de herencia y se pone mucha pasión. La clave está en la pasión para armar un buen equipo.

Más allá de cierto talento nato, para saber liderar hay que estudiar. Los gerentes, los dueños, los CEO tienen que prepararse para manejar gente de manera eficiente. Porque se puede ser bueno liderando los problemas del día a día, pero lo urgente en realidad es una situación de confort. La experiencia te permite resolver cuestiones tácticas rápidamente. El problema es que, en algunas ocasiones, eso se convierte en una excusa. Incluso a mí me ocurre en algunos días. Me pongo de ejemplo porque precisamente, aún entendiendo la importancia, a veces es difícil no verse envuelto en las urgencias del día a día.

Esto pone de relieve la importancia de formar gente para delegar. Delegar es dificilísimo, sí. Pero eso también depende de la inversión realizada en capacitar al personal, que tomen cursos y apoyarlo.

Por supuesto, tampoco debemos olvidar la cuestión de la confianza. Dar la información del negocio y poder confiar es la parte más difícil. Es un proceso porque no se puede delegar indiscriminadamente. Lo ideal es buscar un círculo basándonos en puntos estratégicos donde, si lográs que te acompañen, te ayuda mucho en la gestión y los objetivos se cumplen mejor y más rápido.

Sobre esto, hay una aclaración que suelo hacer. Un buen líder no solamente tiene que ser un gerente, un jefe o un dueño. Un líder también puede ser un compañero de trabajo. Hay que aprender a liderar para arriba y para abajo. Por eso, cuando me toca prestar capacitación a mandos medios, hago énfasis en la necesidad de aprender todas las herramientas de gestión como si fueran los dueños de la propia compañía para poder aportar ideas nuevas a la empresa y realmente crecer desde lo personal.

Delegar es el desafío. Los líderes necesitan intentar romper esa barrera mental, y hacer lo que corresponde para poder realmente tener éxito y crecer. Abrirse y delegar son esenciales para poder pensar en términos de estrategia. Para lograrlo de la mejor manera posible hay que prepararse estudiando. Nunca es tarde para hacerlo, aún con 40 o 50 años de edad.